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人材紹介CRCがお送りするエンジニアのための転職ノウハウ集です。---------

　2005年11月8日発行(vol.021c)

今回はその続編です。

最近社内のいくつかのプロジェクトを兼務しているいわば兼務社員の増加が目立ちます。

その背景には、90年代以降、収益力回復のため社内カンパニー製、事業分社制、持ち株会社制などへと移行したことによって組織が細分化され、企業全体のスピードが遅くなったということが挙げられています。

当時は事業単位ごとのスピードと効率がうまく回転しそれなりの成果があって、多くの企業がこの制度を取り入れました。

しかし最近になって見直されています。めまぐるしく変わる企業の経営環境にいち早く対応するために、企業改革のスピードが求められているからです。

このため新しい方法をいろいろ試しているといったところでしょう。

よくＴ型人間といわれます。複数の仕事の経験があり、しかもあるものに秀でている。細分化された業務をこなしているだけですんだＩ型人間より変化に対応する能力が高いといわれています。

このような人材が社長や幹部には必要というわけです。

全社的なプロジェクトや横断的に動ける人材を単独でおくのは人材の有効利用にかけ離れている。しかも人件費圧縮で効率を上げるために複数の部署を兼務する兼務社員が増えてきた背景には単なるコスト圧縮だけではなく全社を横断的に見れる幹部社員の育成ということもあるのでしょう。

この傾向は今後も続くでしょう。

しかし、場合によっては雑用が多くなる弊害もあります。全社横断的なプロジェクトの成否は、組織の壁を打ち破ることが出来るかどうかによります。経営者が魂を込めて推進していないと挫折する可能性があります。

雑用が多くなるのではもはや頓挫していることと同じです。

こうして消え去ったプロジェクトがいかに多いことか、皆さんも経験があるでしょう。

人事評価はどの部署が行うかの観点も見直すべきでしょう。所属元か、兼務先か、あるいは第３の人事評価者か。仕事が多くなったのに給料も上がらないし評価も同じではやる気もなくすでしょう。これでは周囲は無関心。

改革のスピードを上げられる会社と遅い会社。どの企業も言う事は同じです。実行力に差が出るのは経営幹部の力量だけでなく、その企業に連綿と続く企業風土、ＤＮＡがかなり影響しているのではないかと思いますが。

このような観点で一度ご自分の将来を想像してみるのも無駄ではないと思います。

ご相談ご意見お待ちします。

キャリアプランニングについて（その２）